錯誤一

缺（quē）少品質管理部門

很多中小（xiǎo）模具企業大部分沒有品質管理部門（mén），往往是隻有檢測（cè）部門測量部分零件尺寸而（ér）已，嚴重缺失品質戰略規劃和品質管理。僅僅是測量尺寸，判斷尺寸是（shì）否合格，嚴重缺失工差標準、分析體係、品質改善體係、沒有（yǒu）起到品質管理的智（zhì）能，造成品質問（wèn）題反複（fù）出現。

錯誤二

由（yóu）生（shēng）產經理管理質檢部（bù）門

生產部門關注的自然是盡快把（bǎ）產品送出工廠大門，同時控（kòng）製成本。所以，當產品質量不合（hé）格時往往會造成妥協，需要一個更有權威的人來喊停。如（rú）果這個人（品質經理或他的下屬（shǔ））匯報給生產經理（lǐ），明顯（xiǎn）會缺少獨（dú）立（lì）性。品（pǐn）質要（yào）有鋼性就要有最高（gāo）的（de）權（quán）威性（xìng），要（yào）由最高領導直接管理，權利要高於其它任何部門。甚（shèn）至在（zài）一些（xiē）集團公司要由獨（dú）立的品質管理係統，屬於獨立體係，人事管理（lǐ）權歸集團總部，獨立於事業部之外，保（bǎo）證品質鋼性。

錯誤三

由生產經理自己管理計（jì）劃部門

在大（dà）部分管（guǎn）理良好的工（gōng）廠裏，生產部門的業績是基於每個生產車（chē）間的效率來衡量的。效率比是由計劃所需時間（jiān）除以實際生產（chǎn）時間得出的。

如果計劃所需時間設置得太低（dī），效率（lǜ）比就會（huì）被人為拉高了，那麽（me）生產（chǎn）經理（lǐ）就（jiù）不必要求他的團隊提高效率了。由誰來設定計劃時間呢？很顯然，應該是計劃部（bù）門團隊設定（dìng）比較合適。（每個（gè）環節的“標準”時間，由生（shēng）產部門和/或工業工程師團隊（duì）提供。）因此，生產經理不（bú）應該匯報給生產（chǎn）經理而（ér）是向公司運（yùn）營最高領導負責。

錯誤（wù）四

生產經理沒有管理設備維護部門

我認為（wéi）生產（chǎn）經理應該管理設備維護部門，主要基於兩個（gè）理由：

1、生產部（bù）門應該對機器的保養負責（zé）。TPM（全（quán）麵生產（chǎn）維護）的一個基本準則是，每個操作員（yuán）都應該保養他使用的設備，不要將（jiāng）這個工作委派給另一個部門或者全部外包，當設備問題（tí）影響效率和品質時生產部門容（róng）易（yì）推諉扯皮。

2、停工期會擾亂生產流程，這就意味著效（xiào）率會更低。與其指責另一個總是有（yǒu）各種借口的部門（mén），不如由生產經理自我監控、改善（shàn）他掌控的整（zhěng）個流程，完（wán）成我的設備我保養，我的設備我（wǒ）維護。

錯（cuò）誤五

沒有工（gōng）業工（gōng）程部門（IE）

我注（zhù）意到，在中國，有很多（duō）雇傭（yòng）了超過500名員工的企業卻沒有設置工（gōng）業工程部門（簡稱IE）。但是，從長期來看，一個好的IE部門能幫工廠省（shěng）不少錢。

這樣的部門獨立規劃，時刻關注如何讓工作變得更簡單、更安全，如何讓產品（pǐn）的品質更高、效率更高等。為了達（dá）到這樣的目的，它會負責設計工模和其他（tā）工具，改善設計（jì）圖紙和流程，重新配置設備等等。很多企業往往是生產部門自主（zhǔ）改善，生產部門每天忙於應付生產根本沒有時間和（hé）精力去改善，改善也是短期行為。需要有IE部門站在（zài）第三方的（de）角（jiǎo）度去全麵思（sī）考規劃，從公司（sī）發展長遠考慮如何改（gǎi）善，綜合考慮（lǜ）長遠投入、成本、效率等綜合效益。

錯誤六

沒有前期評估部門（ESI）

前期評估部門應該是企業的核心技術（shù）部門，職能包（bāo）括：訂單風險評估、技術生產風險評估、交付風險評估等項目前期風險評估工作。前期評估部門的有（yǒu）效運行可以有效預防90%以上的經營和生產風險。很多企業盲目接單，沒有詳細的風險評估，往往會造成設（shè）計和（hé）生產等部門忙忙碌碌搞了幾（jǐ）個月不能（néng）順利生產，效率（lǜ）、品質、交付、成本都會有問題，企業忙碌而不賺錢（qián）。謀定而後動，把風險控製在越前端對企業就越有（yǒu）利，但是很多模（mó）具注（zhù）塑企業根本沒有重視。

錯誤七

不（bú）重視人力資源部門

我在模具企業沒有看到任（rèn）何中國企（qǐ）業（yè）有戰略級的人力資源管理部門。對人力資（zī）源部門不夠重視，很多都是協助生產部門進行招聘、辦理入職辭職手續的人力資源部門（mén），往往是配置2~3個人事（shì）文員而已。一個好的人力資源管理部門能提高員工的平均技能水平、降（jiàng）低（dī）流動率、防止事故和員工自殺事件的（de）發生、創建強有力的企業文化、選（xuǎn）人、育（yù）人、留人、員工職業規劃、職（zhí）業技能培訓、鼓舞士（shì）氣、激勵（lì）團隊等。這樣的職能（néng）應該至少與財務部門（mén）、日常（cháng）管理部門、品質部（bù）門同樣重要，歸企（qǐ）業領導（dǎo）直（zhí）接管理（lǐ）部門。

錯（cuò）誤八

職務職責不明確

在（zài）中國，誇大其詞的職務稱謂非常普遍。這裏有幾個會引（yǐn）發誤解（jiě）的例子：

1、同一個組織結構表中有幾個（gè）“總經理”、幾（jǐ）個副總；

2、“運作經理”和“生產經理”屬同一級別；

3、總經理助理被稱為“副總”；

4、一個部門有兩個（gè）或兩個（gè）以上領導同時負（fù）責，雙重管理嚴重；

5、指揮（huī）權同考核權不統一，造成工作（zuò）很難落實。

什麽是好的組織結構圖？

以下是我在模具企業管理谘詢過程中幫助很多模具企業建立的組織架構供大（dà）家參考。

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